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Wie eine Film-Produktion die Akzeptanz von Change-Prozessen erhöht

 

Es ist oft schwierig bei Change-Prozessen alle Mitarbeiter mitzunehmen. Ein großes Unternehmen ließ sich dabei von Kameras begleiten – mit überraschendem Ergebnis.

Ein großer Konzern gehört seit Jahren zu unseren treuen Kunden, wir TV-Journalisten erstellen mit unserem Redaktionsbüro Filme für die interne und externe Kommunikation. Die Themen sind Nachhaltigkeit, neue Produkte, Botschaften des Vorstands, eben alles, was das Unternehmen nicht nur als trockene Pressemitteilung sondern per Video nach innen und außen mitzuteilen hat.

Vor einigen Monaten rief uns die HR-Abteilung dieses Unternehmens an. Wir sollten an verschiedenen Standorten Workshops des Unternehmens drehen. Der Konzern wollte nach einer Fusion mit einem früheren Konkurrenten die Unternehmenswerte gemeinsam mit den Mitarbeitern neu definieren. Der Film sollte die Kernaussagen transportieren, so die Ansage im ersten Briefing, wie immer mit hoher Bildqualität und trotzdem unterhaltsam.

Wir freuten uns also über einen schönen Auftrag mit Drehorten in verschiedenen Städten Europas. Als wir am ersten Standort in Spanien von unserem Auftraggeber den Teilnehmern des Workshops vorgestellt wurden, passierte etwas, mit dem auch der Auftraggeber nicht gerechnet hatte:

Alle Mitarbeiter setzten sich aufrechter auf ihre Stühle und drückten den Rücken durch, sobald das rote Licht der Kameras leuchtete. Nach dem die erste Schüchternheit verflogen war, bekamen wir sehr gut formulierte, fokussierte Redebeiträge. Klare Statements, die Hand und Fuß hatten und erlebten einen sehr engagierten, effektiven Workshop.

Wir TV-Journalisten wollen immer möglichst viel Inhalt in möglichst kurzer Sprech-und Sendezeit. Und dann muss es auch noch Oma Kasupke verstehen, wie man flapsig in Berlin sagt, also der Durchschnittszuschauer. Deshalb freuen wir uns ganz ehrlich, wenn sofort Klartext gesprochen wird. Besonders Wissenschaftler und Spezialisten tun sich damit erfahrungsgemäß schwer. Aber die Kamera zwingt zu klaren Kernaussagen. Schachtelsätze werden nicht gesendet. So einfach ist das. Und das gelang durch die Kameras auch hier. Aber das Überraschende für uns war, dass die Kameras den ganzen Workshop effektiver machten. Die rote Lampe blieb ja fast dauernd an. Also blieben alle konzentriert. Das hatten wir in der Intensität noch nicht erlebt. Jeder wollte offenbar gut aussehen und erreichen, dass sein Statement, sein Vorschlag, weiter gereicht wurde.

Wer also schon immer mal konstruktive Kritik äußern wollte oder einen Vorschlag einzubringen hatte, der konnte jetzt endlich mal loslegen. Denn wir berichteten direkt ans Management und die Mitarbeiter wussten das. Unsere Anwesenheit und Rolle war Ihnen im Vorfeld kommuniziert worden. Die meisten hatten sehr viel zu sagen: Alle Ängste, die mit dem eingeleiteten Change-Prozess zu tun hatten, fanden durch unsere Kameras plötzlich einen Katalysator. Das war auch für uns neu.

Was macht die Arbeit für das Unternehmen besonders? Was macht das Unternehmen aus? Was schätzen die Mitarbeiter? Worauf sind sie stolz? Wovor haben sie Angst? Was muss sich ändern? Welche Werte sollte das Unternehmen unterstreichen? Wofür soll es stehen und sich von Wettbewerbern unterscheiden? Wo muss es besser werden?

Fragen, die sonst eher im kleinen Kreis in der Führungsebene besprochen werden – hier durfte jeder mitreden. In den Workshops saßen Mitarbeiter aller Hierarchieebenen – und Einkommensstufen, von der Auszubildenden bis zur höheren Führungskraft – vor unseren Kameras waren sie alle gleich. Kamerasichere oder Kamerascheue kamen aus allen Ebenen, und die besten Vorschläge und konstruktivsten Aussagen kamen oft von denen, die erst still und zurückhaltend waren.

Fünf weitere Workshops bewiesen uns, dass es nicht an Spanien lag. Der Effekt trat auch an allen anderen Standorten ein. Unser Auftraggeber freute sich, denn damit hatte auch er nicht gerechnet. Nach dem fünften Dreh hatten wir nicht nur Festplatten mit einigen Terrabytes an Drehmaterial – wir fühlten uns fast wie die Therapeuten des Unternehmens, denen alle ihr Herz ausgeschüttet hatten. Wie jeder Therapeut hatten wir zwar gut zugehört, aber für uns begann nun der schwierigere Teil des Auftrags: Wir sollten einen kohärenten und konsumierbaren Film aus der Fülle machen. Wir hatten etwa 40 Stunden Material, der Film sollte höchstens 6-8 Minuten lang sein.

Zunächst musste Ordnung rein. Wir sichteten das Film-Material in Absprache mit unserem Auftraggeber nach Thema, Häufigkeit, Relevanz, Innovation, Kritik etc. und erstellten zunächst einen etwa 30min Rohschnitt der wichtigsten Aussagen. Als TV-Journalisten haben wir darin Routine. Glücklicherweise gab es in den Workshops auch kreative Anteile und die Mitarbeiter entpuppten sich als ausgesprochen talentierte Sänger. Das machte den Film leichter. Alles was nicht in den Rohschnitt passte, aber uns irgendwie auch interessant schien, notierten wir in einer mail an unseren Auftraggeber.

Jetzt hatten wir den Goldstaub destilliert, hatten eine Arbeitsgrundlage geschaffen, mit der das Unternehmen nicht nur die neuen Werte besser definieren konnte. Viele Vorschläge und Kritik konnten als Anstoß für Verbesserungen dienen, viele der genannten Ängste bei dem bereits in Gang gesetzten Change-Prozess, konnten aufgefangen werden. Dachten wir.

Doch das Feedback unseres Auftraggebers überraschte uns. Ziemlich zeitnah teilte er uns mit, wie die neuen Werte des Unternehmens definiert sind und welche Aussagen jedem dieser Werte im Film zugeordnet werden sollen.

Uns wurde plötzlich klar, dass wir Teil eines schon bestehenden Plans waren. Natürlich hatte das Management die Ziele und die Werte des basisdemokratisch anmutenden Prozesses schon vorher definiert. Wir hatten das vermutet, waren aber dann doch überrascht, weil wir für den Rohschnitt keine Vorgabe bekommen hatten und tatsächlich das lieferten, was uns als Journalisten relevant schien. Wir durften also unsere Arbeit der Gewichtung und Destillierung der Kernaussagen ohne Schere im Kopf ausführen. Wir wären natürlich deutlich schneller gewesen, wenn wir vorher gewusst hätten, was am Ende heraus kommen soll.

Aber unser Auftraggeber erhielt so noch viel mehr: Ein ziemlich genaues Stimmungsbarometer. Und wir schätzen, dass einige Mitarbeiter sich indirekt für höhere Aufgaben beworben haben. Es gibt also viele Nebeneffekte und Benefits durch diese Filmproduktion – deutlich mehr als auch unser Auftraggeber zunächst vermutet hat.

Vor allem konnte den Mitarbeitern das Gefühl vermittelt werden, an der Definition der neuen Unternehmenswerte beteiligt gewesen zu sein. Sie stützen durch ihre Aussagen im finalen Film jedenfalls jeden einzelnen Wert. Es hätte also tatsächlich auch ohne vorherigen Masterplan des Managements funktionieren können.

Der finale Film, der nur intern verwendet wurde, hatte hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern, jeder wollte sich oder seine Kollegen natürlich sehen. Und die Werte werden inzwischen tatsächlich gelebt, sie werden empfunden als eine Gemeinschaftsarbeit. Wir Filmemacher dienten also als Katalysator aller Ängste und allein unsere Präsenz hat den Mitarbeitern Wertschätzung vermittelt.

Der Change-Prozess ist inzwischen erfolgreich abgeschlossen. Und wir haben ein neues Geschäftsfeld entwickelt und bedanken uns für die Idee bei unserem Auftraggeber – auch wenn wir es eigentlich lieber gleich wissen, wenn wir Teil eines längst ausgeheckten Plans sind.